Moram priznati da sam fasciniran medijskom pozornošću koju sasvim zasluženo dobivaju Rimac Automobili. Ne samo da se piše o tome kako ih globalne automobilističke “zvjerke” angažiraju za svoje projekte, kako se kineski giganti otimaju za investicije u vlasničku strukturu, kako imaju otvorenih stotinu pozicija za zaposlenje na koje se prijavljuje i mnogi “Europćanin”, nego naše vrlo novinarstvo obrađuje i teme tipa “Mladić ispričao kako je raditi kod Rimca: ‘Bilo me strah, ali sada ne bih otišao ni za veću plaću’”. U sljedećim nastavcima očekujem da i Simona Gotovac spozna da je tu osim Isusa i naš Mate, kao završnu fazu svog preobraćenja.

Ono što nikako ne smijemo smetnuti s uma jest to da živimo u državi u kojoj se nakladnici i knjižare zubima i noktima bore za preživljavanje. Upravo se radi akcijski plan za nacionalnu kampanju za promicanje čitanja, nakon što je Vlada RH nedavno usvojila Nacionalnu strategiju za poticanje čitanja. WTF, čemu nam služe škole; potiče li i promiče tamo netko čitanje? Ono što je notorna i nepobitna činjenica jest to da dobar dio cvijeta hrvatske mladeži, inženjerstva, doktorstva, a bogami i graditeljstva i raznih drugih zanimanja, danas lista sabrana djela Hermana Hessea i Jamesa Joycea, umjesto Cesarićevih i Ujevićevih stihova i Krležinih drama…

Gorku šalu na stranu, Rimac Automobili zaista su sjajna i uspješna priča, ali kako da jedna prosječna hrvatska IT tvrtka doživi isti zvjezdani sjaj, da neki mladić ili djevojka kažu kako ne bi otišli raditi u Njemačku ili Irsku ni za veće pare, da bi radije, eto, ostali tu i radili u nekoj hrvatskoj IT tvrtki? Je li to nemoguća misija ili postoji neki adut u rukavu koji možemo odigrati?

Naravno, odgovor je u tome što tvrtka može ponuditi svom zaposleniku. Poslovanje tvrtke uvijek se bazira na korporativnim vrijednostima i kulturi. Postoje tri osnovna tipa korporativne kulture.

Prvi tip korporativne kulture je autokracija. U autokratskoj tvrtki je glavni način komunikacije zapovjedni: “Ti trebaš napraviti to do tada!”. Takva kultura ne potiče angažman, kreativnost, timski rad, inicijativu i preuzimanje odgovornosti, a potiče poslušnost i napredovanje prema podobnosti. Vojska je idealan primjer takve organizacije, a puno elemenata može se naći u politici, crkvi i javnoj upravi. Vrlo vjerojatno postoje i IT tvrtke u Hrvatskoj koje funkcioniraju prema tom principu, ali sigurno im se ne smiješi sjajna budućnost.

Drugi tip kulture je demokracija. Demokratska tvrtka komunicira na način “Tko bi ovo mogao napraviti?” te se zadaci dijele dogovorno. Takva kultura potiče preuzimanje odgovornosti i angažman, a napredovanje je vrlo često bazirano na ostvarenim rezultatima. Ono što je rizik ovakvog načina poslovanja jest to da uvijek isti ljudi preuzimaju odgovornost, a ostatak tvrtke se “šlepa” na njihovim inicijativama – zašto bih ja, pobogu, volontirao da nešto napravim kad znam da će to ionako preuzeti Marko ili Pero? Mislim da većina hrvatskih IT tvrtki funkcionira na ovom principu.

Treći tip kulture je voluntokracija (da, ovo sam upravo izmislio, i Google kaže da nije pronašao nijedan dokument). To je tip kulture u kojem je tagline “Daj meni da ja napravim!”, i u kojoj se zaposlenici doslovno trgaju kako bi baš oni bili uključeni u realizaciju nekog zadatka ili projekta. Tako ja zamišljam situaciju kad Mate kaže da imaju novi projekt za Aston Martin, a nekako je očekivano da takva kultura vlada u startup okruženjima. Angažman i inicijativa zaposlenika probijaju sve granice, sve je agilno “do daske”, ali kako upravljati takvim dinamičnim okruženjem kada preraste brojku od dvadesetak zaposlenih?

Idealna kombinacija korporativne kulture trebala bi sadržavati elemente sva tri koncepta – treba se znati kada podijeliti zadatke, kada se dogovoriti tko će što raditi, a kada inicijativu prepustiti dragovoljcima. Ako pogodite dobar miks upravljanja, onda trebate samo još tri tajna sastojka, odgovore na pitanja što, kako i koliko!

Na prvo pitanje je odgovor što tvrtka ustvari radi – radi li programiranje u Cobolu ili nešto slično, u potpunosti nezanimljivo za tamo nekog lijevog korisnika, ili radi superzanimljive projekte za korisnike po svijetu, koji uključuju i službena putovanja na neke zanimljive destinacije? Naravno da je mnogo primamljivije raditi za potonju tvrtku.

Na pitanje kako, odgovor opet može biti dvoznačan. Jedna opcija je da radiš u garaži u nadi kako će nam jednog dana krenuti a samo što nije, da je tim s kojim radiš kolekcija “frikova” koji samo gledaju kako nešto smuljati, da ti šef gleda jesi li na posao došao minutu kasnije ili si otišao minutu ranije. Druga opcija je da radiš u izvrsnim uvjetima u inspirativnom prostoru, s odličnim i kompetentnim timom koji cijeni doprinos svakog člana, sa šefom punim razumijevanja i nadasve znanja koje će rado podijeliti s tobom. Nakon posla tvrtka ti plaća teretanu, nogomet ili tečaj štrikanja, ovisno o osobnim interesima. I u ovom se slučaju potonja tvrtka čini kao bolji izbor.

Na kraju, pitanje koliko onda gubi na važnosti ako tvrtka zadovoljava odgovore na pitanja što i kako. Bitno je da je odgovor na to pitanje jednostavno “dovoljno za normalan život”, a veselje i ushićenje zbog toga što kao mladi stručnjak imaš priliku biti dijelom nečeg velikog i važnog, stvarati nešto novo, raditi s boljima od sebe, razvijati se u struci i biti okružen pozitivnom atmosferom, u tom trenutku postaje puno bitnije.

Svaka tvrtka koja uspješno izmiješa navedene sastojke trebala bi doći do konačnog cilja – da potencijalni zaposlenici stoje u redu kako bi dobili posao, potencijalni korisnici stoje u redu kako bi mogli koristiti njihove proizvode, rješenja i usluge, te da su svi dugoročno sretni i veseli kao Mate i ekipa… Ajd’ živjeli!

NAPOMENA: Ovaj tekst je izvorno objavljen u časopisu Mreža